CCDI集團董事長兼總經(jīng)理

客戶是企業(yè)生存的基本依據(jù)。在飛速發(fā)展、講求多元合作的互聯(lián)時代，“甲方乙方”、“交圖拿錢”的思維模式顯然已經(jīng)跟不上多維度、多層次的“生態(tài)環(huán)境”，如何做好客戶服務(wù)成為提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。

CCDI在過去的幾年里，建立并完善營銷團隊、打造平臺型企業(yè)……從組織架構(gòu)到戰(zhàn)略管理上謀求的一系列實踐，讓“為客戶提供更好的服務(wù)”成為可能。他們把工作重心逐漸放到“客戶”上來，進一步探索提升客戶服務(wù)意識和客戶管理技術(shù)。 

記者：您曾經(jīng)提到了一個——客戶，“我們要認認真真地把‘客戶’這兩個字放在嘴邊、放在心頭、放在工作的每一個環(huán)節(jié)里”，客戶對我們來說到底意味著什么？為什么要把它作為工作的重點？

趙曉鈞：客戶是一個企業(yè)生存的基本依據(jù)，是企業(yè)的本質(zhì)。

為了實現(xiàn)客戶的價值，企業(yè)要做很多事情，包括建立相應(yīng)的內(nèi)部流程、組織架構(gòu)和合作機制。而做這些的最終目的，都是實現(xiàn)客戶價值。從一個公司發(fā)展變革的角度上來看，它需要不斷地完善這一系列的東西，同時，它又需要一些步驟和不同階段的側(cè)重點。當CCDI完成了內(nèi)部流程系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)之后，我們應(yīng)當回歸到為客戶創(chuàng)造價值的本質(zhì)上來，并且把這件事提到一個更高的企業(yè)運作的重點和關(guān)注點上去。這是整個CCDI內(nèi)部建設(shè)的一個必然階段。所以我們今后會把“客戶”定義為工作的重點。 

記者：過去的幾年中，CCDI一直致力于將自己打造成一家平臺型企業(yè)，公司有全面的資源力量，并且完成了搭建經(jīng)營團隊、梳理產(chǎn)品線等一系列的動作，這些管理技術(shù)將和客戶產(chǎn)生哪些關(guān)聯(lián)？

趙曉鈞：坦白講，我們行業(yè)是專業(yè)服務(wù)業(yè)，但我們理解的技術(shù)，僅是工程技術(shù)，孰不知服務(wù)也有技術(shù)。

舉個例子：曾經(jīng)一個沒有房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗的非專業(yè)客戶找到我們，說能不能幫他做一個方案？于是我們的經(jīng)營人員就帶著前期人員去找他談，這個客戶以為是設(shè)計師來了，非常興奮地講了兩個半小時，包括他的理念、他的想法……可是我們第一次接觸客戶的設(shè)計師，跟實際做設(shè)計的那個人，并不見得是同一個人。我們這撥人聽了兩個半小時之后，把客戶說的記錄下來，回來后用了兩分半鐘，就把這樣一個需求交代給另外一個設(shè)計師了。這個設(shè)計師花了一個月的時間做方案，然后到客戶那里匯報成果，結(jié)果客戶看了之后完全不滿意，甚至很惱火，“我講了兩個半小時，說了那么多東西，你們不但沒聽，還換了人，一個月時間就這樣白白浪費了�！�

造成這樣的結(jié)果，是雙方都不愿意看到的。這件事如果發(fā)生在一個像麥肯錫之類的咨詢公司身上，他們一定會在前期做足功課，把梳理客戶需求當作一個非常重要的環(huán)節(jié)。而我們多數(shù)從業(yè)人員，并不懂得這一點。在建筑行業(yè)里，第一次接觸客戶的人跟做方案的人，很可能也是不一樣的，這不是什么缺點，為什么不能告訴客戶呢？如果告訴客戶，我們在方案設(shè)計之前要見三次面，第一次我們先來一些綜合能力強的人，來判斷一下，你的需求用公司里的哪支團隊來完成會最合適，所以請你給我們半個小時的時間，雙方做一個簡單的交流。這是第一次去，把客戶的需求帶回來，也做一個初步的分析。第二次，派我們選定的設(shè)計師，配上一個比較高階的人，一起去。這時候才讓客戶去講兩個半小時。在這之后的一周之內(nèi)，再去一次。這時候哪怕你交出一份非常潦草、非常初步的圖紙給到客戶都沒關(guān)系。你就告訴他，我們這次來，就是驗證你的需求的。這時候客戶反而會有一種被尊重的感覺，你畫一個草圖他不會覺得你不認真。同時我們再去把他的需求梳理一遍，幫助客戶再深挖一下他的需求，那么接下來可能一個星期就搞定了。這樣一來，客戶的體驗就會很不一樣。這就是客戶管理技術(shù)。

方案不由第一次見客戶的設(shè)計師來完成，并不是什么缺點。合作初期盡可能充分的溝通，本身就是很合理的服務(wù)過程�？蛻舴�務(wù)如果不是這樣正向地去做，就很容易造成我們出現(xiàn)過的一些局面——設(shè)計師做得很累，客戶也極不滿意。

所以，服務(wù)技術(shù)也是要大力推動去學習的。 

記者：近幾年，CCDI的營銷團隊組建了大客戶事業(yè)部、萬達事業(yè)部、雨潤事業(yè)部等，公司是基于怎樣的考慮來搭建這些部門的？這些動作的意義何在？

趙曉鈞：這是我們的一個業(yè)務(wù)分類。我們?yōu)榭蛻舫袚�管理的職責，我們將這種業(yè)務(wù)定位在一個客戶或者是一個客戶群體上，使得業(yè)務(wù)管理所具備的力量跟客戶的需求更加匹配。這樣一來，我們對客戶需求所做出的反應(yīng)也會更加直接和到位，這是我們前段時間組織結(jié)構(gòu)方面非常重要的一個動作。也讓管理人員關(guān)于客戶的工作績效更容易被體現(xiàn)出來。 

記者：處在這樣一個互聯(lián)網(wǎng)時代，利用大數(shù)據(jù)對客戶進行分析管理的說法和做法日漸增多，大數(shù)據(jù)能夠為客戶服務(wù)帶來什么幫助呢？

趙曉鈞：這就是前面我所說的客戶管理技術(shù)。當我們把管理技術(shù)科學化、系統(tǒng)化、知識化之后，對客戶的理解就會有更重要的方法和分類。在這個情況下，我們才能把客戶的一些現(xiàn)象經(jīng)過科學的方法，整理成數(shù)據(jù)，變成我們調(diào)整行為、制定決策的信息。因為數(shù)據(jù)和信息是兩個層次的東西，數(shù)據(jù)只是一堆數(shù)字，信息是有指向性的，是有意義的數(shù)據(jù)。那么，首先要改善的是我們的客戶管理技術(shù)。這樣才能夠提取出足夠的數(shù)據(jù)和信息，讓我們來使用。它是提高客戶管理技術(shù)的一個組成部分，關(guān)于大數(shù)據(jù)，應(yīng)該是這么一個道理。 

記者：工作中是否有必要讓客戶融入到整個設(shè)計的過程中來，帶給他更多的參與感？

趙曉鈞：是的。融入設(shè)計工作的過程是一個理念，我說的這個就是技術(shù)了。這個技術(shù)是可以被傳遞的，怎么樣融入一個過程呢？第一次和客戶見面要說什么？怎么說？怎樣去幫助客戶梳理他的期望值？一開始，他的期望值可能是：設(shè)計師來了，我就把我的想法都講了。如果我們在剛開始與客戶接觸的時候，就整理他的期望值，告訴他我們要見三次，可能第二次才由我們對應(yīng)的設(shè)計師來跟他談。這樣一來，我們交付給他的產(chǎn)品就更能與他的期望相吻合，那么相應(yīng)的客戶滿意度、客戶黏性也就跟著上來了。 

記者：在您看來，CCDI的客戶服務(wù)還有哪些地方可以進步？未來公司戰(zhàn)略管理上會有哪些措施來提高服務(wù)質(zhì)量？

趙曉鈞：首先，是服務(wù)意識的建立。這是一個很長遠的動作，不是一蹴而就的。我們知道這些年公司乃至整個行業(yè)的客戶服務(wù)意識在不斷地提高，確實也有了一些很好的應(yīng)對行動。但是由于我們的教育體制、我們整個的文化背景等等一些因素，讓我們覺得，自己在客戶服務(wù)的意識方面還存在很大的提升空間。所以第一件事，就是構(gòu)建一個很好的理念。

第二，我們還需要有相應(yīng)的管理架構(gòu)和體系。也就是說客戶服務(wù)要進入到我們的業(yè)務(wù)流程里。這就意味著基于客戶的滿意程度，我們需要有完善的組織結(jié)構(gòu)、具體的崗位責任、足夠的激勵措施和周密的獎罰制度。因此從今年開始，我們要做這些事。

第三，在我們廣大的同事中間，還是缺少營造客戶滿意度的技術(shù)和手段。這些技術(shù)和手段是科學的，是有規(guī)律可循的，是可以掌握的知識。而我們的從業(yè)人員，從來沒有認真地去把它們當作一門學問來理解，導致我們時常好心辦錯事。所以，我們要加強客戶管理技術(shù)的建設(shè)。

(責任編輯：建筑小白)